一、項目背景
國內某機電有限公司主要經營各類風機產品，是配套于空調，油煙機等家用電器配套的排風設備。該企業具備自主研發能力，其技術在行業內具備一定的領先地位，并在相關領域取得了多項專利，是一家集研發，制造和銷售于一體的公司。該公司成立于2004年，經過7年的發展已形成了一定的規模，產品種類覆蓋了直流，交流及變頻各個領域，配套服務包含家電，汽車，農機和IT等多個行業，顧客遍布全球30多個國家和地區，到2011年年銷售額已達人民幣四千多萬元。
該公司過去在研發和銷售市場的努力和拓展，使公司在行業內的競爭力上得到了迅速的提升。但是，其制造供應體系卻成為目前發展的瓶頸，主要表現為無法準時滿足承諾顧客的交期，顧客返品率和顧客下線率高等問題。為了提高公司的管理能力,公司于2010年導入了SAP系統，并于2011年下半年決定通過導入精益生產方式提升制造系統的能力。
二、項目概述
通過選擇咨詢公司，該企業與深圳凱盛企管咨詢的顧問合作，于2011年11月份開始了精益生產導入工作。該項目共分三期進行，每期都依據公司當時的狀況及經營要求選擇了不同的主題和策略，腳踏實地的逐步推動企業的精益變革。由于企業過去在制造環節的建設缺乏合理的組織規劃，各工序是隨著公司業務的發展零散的建立起來，生產現場表現出國內眾多民營企業的典型癥狀：
1) 工序之間缺乏聯系，多為“孤島式”。
2）物料堆積在倉庫和工序之間，物料周轉的工具不統一，造成現場混亂。
3）設備劣化嚴重，沒有設備管理數據或記錄。
4）組裝線遭遇品質，缺料和設備故障的異常輪番襲擊，無法按時交貨。
5）品質問題多發，復發，大量返工而且顧客返品高居不下。
6）人員流動率高，管理者和工程技術人員疲于救火，無法遵守基本管理事項。
7）雖然引進了SAP系統，但缺少基礎數據的收集和正確性保證。
三、階段過程及成果
第一期主題：現場5S基礎改善，建立基礎數據，導入精益理念和培養核心骨干
本期內容及成果：
1）成立了以中層干部為核心的精益改善團隊
2）對中基層干部進行基本管理課程和精益培訓30小時，并導入了新員工培訓制度
3）導入5S活動并建立了相關的維持管理基準
4）對廠內物流體系進行了初步改善: 縮短移動距離，開發了標準的周轉箱
5）在組裝線體上實施標準作業，并開展效率提升活動。
6）開展以減少報廢和返修為主題的QC小組活動。
7）建立了設備管理系統和產線基本數據收集方法，量化管理。
本期輔導總結：
對于一個基礎管理不完善的生產現場，管理理念相對保守的企業，盲目導入精益工具，特別是JIT范疇內的一些工具容易引起挫折。所以，精益導入初期通過培訓改變思想，特別是管理層的想法，與其達成共識是關鍵步驟。在精益一期中管理層認識到生產系統的計件工資，及針對中層的績效考核方式是阻礙精益實施的絆腳石之一。這其中表現突出的幾點有：對制造系統以產出量為導向進行考核，品質以檢查保證為主，忽視工程內不良的持續改進和管理風格上只重結果，缺少過程管理。這些發現也成為二期精益項目的重點改善方向。
第二期主題：全方位提升制造競爭力
本期內容：
1) 5S活動習慣化改變員工和基層干部的行為模式和思維模式。
2) 完善基礎管理措施，健全生產部門包括過程控制，員工工資體系在內的管理體制。
3) 在以上兩項工作的基礎上逐漸導入JIT體制和全工序標準作業。
在以上三點共識上，精益項目被分為以下六個活動按計劃推進：
1) 現場改善活動：包括5S活動，TPM初期清掃活動和物流改善活動，推進5S行為習慣化。
2) 提案改善活：通過建立獎勵和診斷機制推進全員全部門參與改善提案活動。
3) SQM遵守活動：旨在完善生產作業標準，并促進全員遵守標準的習慣。
4) 工資體制改革：完成計件工資到計時工資的轉換，為精益項目推進打下基礎。
5) 組裝效率提升：通過減少組裝線體的異常損失，提高準時交貨率。
6) 重大課題推進：負責協調各項公司重大課題與精益項目各項活動追蹤和資源協調。
為了保證精益生產項目的效果，精益改善團隊的組織方式也有如下改變:
1）項目的監管層級和項目負責人層級提高：過去制造總監是SPONSOR, 制造部長是Project Manger，現在總經理是SPONSOR,制造總監是項目經理。整個精益項目也是在公司高層的支持和監督下運作。
2）項目各項活動的負責人也從生產部門各車間的中層干部（主任，科長）升級為各部門長負責人。
本期成果：
現場改善：不合理改善4197件，紅牌作戰1818件，可視化標準99件。
提案改善：提案 881件，效果金額96.6萬元。
遵守標準：標準覆蓋率達到99%，標準遵守率達到89%。
工資改革：工資順利完成計件到計時的轉換，節后返工率達90%。
組裝效率：8類產品組裝效率提升30%。
其他效果：廢品率下降50%, OTD提升28%, 庫存降低30%，人均產出20%提高。
輔導總結：
本期通過建立更完善的項目組織，嚴謹的計劃性和過程中的及時協調，精益生產項目取得了很大的進步。除了以上一些指標性的變化外，過去沒有重視或不是很完備的職能部門的管理制度，規則和工作流程都有了改善。更重要的變化是人員的思想意識的改變，員工從最初的抵觸，嫌麻煩，認為沒用的狀態到主動提出改善方案，并自主實施是一個突破性的飛躍。而且這些變化不僅只發生在生產部門，也包括其他支援部門，比如說，采購和計劃部門已經認識到限量進貨，限量生產和有目標的控制庫存的重要性。精益的道路一旦開始，就沒有停止。精益二期項目雖然取得了重大進展，但隨著精益向前推進，越來越多深層次的問題顯現出來，這其中主要包括：
1）公司發展快而基礎不牢的情況下，有很多項目要做造成資源上的矛盾。
2）現有干部系統的解決問題的方法和能力有待發展。
3）產品的質量以及迅速解決品質問題的能力已經成為占有市場的瓶頸。
4）干部的績效考核還是偏重量，而對品質的關注度不充分。
第三期主題：通過全面質量管理活動提升產品品質
本期輔導內容：本期活動圍繞提升品質這個核心目標，開展了全面質量管理，物流體系革新，TPM自主維護三大主題活動。
全面質量管理活動希望通過改變并提升全員的品質意識，提高解決品質問題的能力，完善過程管理流程三個方面提升產品品質，包括以下六個模塊的內容：
1）通過培訓與宣傳強化人員的品質意識及改進人員發現問題和解決問題的能力。
2）通過設立有關品質的獎懲機制，使品質效果與績效掛鉤，從制度上矯正品質觀念。
3）通過與供應商合作展開降低來料不良率的課題，提升外購部件的品質。
4）集合工程技術和開發部門的力量，有針對性的開展改善“痼疾性”不良課題
5）通過生產部的QC小組活動，減少管理性不良。
6）通過對問題反饋系統，異常處理流程及自制件品管手段的優化提升過程管控能力。
TPM自主維護活動旨在通過提高設備的可靠性保證產品的品質和產出效率，在二期中已在部分部門已做了初期的導入，本期通過以下四個步驟在公司有計劃的逐步推廣：
1) 設備初期清掃活動。
2) 設備注油活動。
3) 設定設備基本條件。
4) 制訂設備總點檢標準。
物流體系革新活動的目的是通過價值流分析的方法，開發減少在工庫存，縮短生產產出時間相關的課題，從而達到及時反饋品質信息，增加生產體制的柔性，最終實現提升準時交貨率的目標。主要開展的改善活動如下：
1) 推進全流程標準化作業方式
2) 組裝車間和定子車間實現“水蜘蛛”配送
3) 半成品在工庫存持續降低活動
4) 加工車間布局改善及加工在制品降低
5) 計劃排產：以瓶頸工序的節拍為基準，實現同步流生產。
項目成果：
1) 展開品質管理，精益生產，品質改善工具培訓35小時，284人次。
2) 針對管理性不良和痼疾不良展開品質相關的改善課題，包括QC小組活動18件。
3) 設備TPM各項活動完成454臺，改善設備缺陷560項，建立相關維護標準124份。
3) 重要指標的變化：顧客返品率下降56%，OTD提升25%，縮短L/T63%, 直通率提升33%。
項目總結：
精益生產的原理和工具都是一樣的，但實施精益項目時，應針對不同企業的具體情況量身訂制不同的方案。通過本次為期三年的精益導入項目我們還是可以總結如下重要的規律:
1）任何企業的精益變革都不會一蹴而就，管理層的正確認識和堅持是關鍵。
2）實施精益，首先要改變的是人的想法，特別是公司最高層及核心人員對精益的理解。
3）導入的切入點很重要，顧問必須和核心人員達成整體方向和階段目標的共識。
4）項目的組織方式，實施計劃和過程中的及時追蹤是精益項目成功的關鍵。
